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刘  义  柴跃廷

1  传统企业组织结构的局限性
企业的经营运作涉及企业内部各部门、企业外部的客户、供应商等众多地域上分散的、职权独立的或相对独立、从属的实体。在传统的企业管理与运作方式中，这些实体被组织成串行结构，它们通常通过订单联系在一起，每个实体从其上游获取订单，并为上游实体提供需求等输入信息，作为上游实体进行生产或库存决策的依据。由于市场的变化，各级订单的内容、批量、产品价格、产品的调度规则等都是动态变化的。各级实体为了应付需求的变化而不得不进行需求预测，对整个系统而言形成多级预测。由于整个系统需求信息的非共享性及每个实体所拥有信息的不完全性，造成需求预测不准确和失真，并在逐级传播的过程中被放大，使整个供需链不能有效地运作。例如，某服装行业最终用户的需求波动为±5%，经分销商、成品制造商、半成品制造商逐级传送到原材料供应商，则被放大到±40%，如图1所示。

图1  串行企业组织结构下的信息失真与放大

串行的企业组织结构、计划与控制过程对于相对平稳的外部环境是合适的，但是，在以竞争、合作、动态为主要特征的环境中，串行的计划与控制过程往往滞后于环境的变化，是不适应的，为此我们提出星形企业组织结构以适应这种环境。
2  星形企业组织结构的基本原理
仔细考查企业组织结构中每对实体之间的关系及其行为发现，任意两个实体之间均可被视为供应商与客户的关系，他们之间的行为表现为交易与协调，后勤与服务，认证与支付。交易与协调主要包括物料供求过程中的计划、协商、调整等；后勤与服务主要包括运输调度、仓储管理、客户信息服务等；认证与支付主要包括企业资信、资格认证、权力、义务、责任等的认定与仲裁、资金往来及财会管理等，如图2所示。只要确定了任意两个实体之间的关系及其行为，就可根据有限实体及特定的管理与运作方式构建或重构特定环境下的企业组织结构。

图2  企业组织结构中实体间的共性

为了克服串行系统结构存在的缺陷，需要引入一种机制，以便在实体间共享信息的基础上，对系统中的物流、信息流、资金流进行有效的计划、协调、调度与控制。为此，我们提出了基于协调决策中心的星形企业组织结构模型，如图3所示。

图3  基于协调决策中心的星形企业组织结构模型

在由供应商、制造商、分销商等实体构成的企业组织中，总有一个企业或实体处于主导地位，它是企业组织的利益主体，我们称该实体为核心企业，企业组织结构的优化目标是以核心企业的TQCS为依据的。图3中，供应商指满足核心企业各类产品与服务需求的企业实体或部门，例如各类原材料及半成品供应商，企业内部的某部门，运输商等，甚至是供应商的供应商；客户指核心企业的各类分销商、用户、企业内部的某部门等，甚至是用户的用户；分布式库存的对象是核心企业可控的、分布在供需链各环节的、由核心企业或供应商或用户拥有的各类相关物料的库存状态，它是实体间供需过程的缓冲环节；协调决策中心在物理上可以是核心企业的物料采购、销售、信息处理职能的总称，在逻辑上，它是整个企业组织的物料集散与调度中心、信息处理中心、资金运作中心及经营决策中心。
星形企业组织结构的特点在于：
(1)  应用敏捷供需链思想，协调决策中心与各实体之间根据各自的实际情况及需求项目的特征采取一种或多种供需协作模式，规定了各实体之间的责、权、利关系及信息交换的内容与方式，克服传统企业结构的多层次、机构重叠与交叉等缺陷，协调中心具有相对完全信息，为供需链中实体间的信息共享提供了基础，可以减小或消除信息失真、放大现象（Bullwhip效应）；有利于实现物流与信息流、资金流的适度分离，充分发挥信息、资金在物流中的缓冲作用，能在一定程度上解决由于信息不畅、资金暂时短缺引起的物流堵塞及企业间的连锁反应。有利于从全局的角度出发优化供需链中的物流、信息流及资金流。最终提高企业对市场的响应速度，从而提高企业的敏捷性。
(2)  构成企业的实体，相互间以某种供需模式，围绕市场需求形成一个有机整体。随着市场需求的变化，相关实体也将作相应调整（进入、退出或调整供需协作关系等），使企业具有足够的开放性，能够充分吸收社会优势资源，保持企业的核心竞争力。
(3)  星形企业结构符合因特网环境下，以电子商务为手段的网络化企业的生产与经营模式。

图4  分层的星形企业结构

(4)  有利于将供应商的供应商、用户的用户纳入企业，依靠信息资源的优势，扩大企业的生产经营规模，实现企业的跨跃式发展，走知识经济的道路。对于规模大的企业（集团或联盟），可在星形企业结构的基础上，采取分层的星形企业结构，如图4所示。
3  星形企业组织结构
北京桑普电器有限公司（以下简称桑普）是以小型家用电器的开发、生产和销售而闻名于全国的集团公司，早在1997年，桑普的领导层就深刻地认识与理解了CIM的哲理与思想，对如何运用CIM、供需链、敏捷制造与经营的思想对企业进行改革与重组做了充分的思想准备，并进行了大量的基础性工作，从1999年4月开始，针对公司的生产与经营特点，围绕公司发展的战略目标，以市场为中心，网络化敏捷制造与经营为策略，运用敏捷供需链的管理思想与方法，对企业进行改革与重组，12月基本完成。重组后的企业组织结构以由销售部、采购部、储运部、财务部组成的协调决策中心为核心、以相关的制造单元（商）、供应商、运输商、客户（代理商）、设计单元（商）等实体为依托，形成星形企业结构，如图5所示。

图5  桑普公司重组后的企业结构

(1)  企业重组后形成的协调决策中心是企业物料的采购、集散与调度中心，信息处理中心，资金的管理与调配中心，经营过程的管理与决策中心。
(2)  由公司的原开发部及其所属的实验室组成产品开发中心。
(3)  由公司的车队及委托的运输公司组成运输商，负责原材料、半成品、成品的异地运输。
(4)  实行代理商制负责公司各类产品的销售。
桑普公司重组后，各实体之间根据各自的实际情况，产品的市场与用户特征的差异，采取一种或多种供需协作模式（主要有连续补给型、紧密协作型、协作型、一般型），规定了各实体之间的责、权、利关系及信息交换的内容与方式，克服传统企业结构及管理模式的缺陷，制定了相应的管理规程，有效地提高了企业的管理效率。同时，为桑普吸引社会资源，依靠信息资源的优势，扩大企业规模，走知识经济的道路奠定了良好的基础。
4  结语
基于协调决策中心的星形企业组织结构具有一定的通用性，因为无论核心企业是供应商、制造商，还是分销商，在构建企业组织时均可采用该结构。甚至对于一个企业内部的生产经营过程也是适用的，此时，供应商和客户是企业内部的相关部门，协调决策中心的载体是企业的一个起计划与协调作用的部门。