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1   ERP系统在我国的应用现状

    ERP系统是关于企业资料和流程的系统，资料记录了企业在经营过程中的各项活动，而流程则是企业活动所遵循的规则和方法。ERP系统的有效运用成功运作可以帮助企业合理的整合企业资源，协调企业部门间的活动，及时调整企业经营方向，使企业的生产和销售迎合多变的市场需求，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

图1  ERP软件市场销售总额（亿元）
注：图1是根据网易、《2003中国制造业信息化ERP产业技术发展报告》和CNET科技资讯网提供的数据绘制

    从上世纪80年代算起，ERP系统作为一种信息化管理软件管理工具进入我国已经有20多年的历史。开始的时候ERP系统主要是在国有的大型工业企业中采用。后来随着我国市场经济的发展，ERP理念逐渐在企业界中传播，而且市场的残酷竞争以及许多行业利润率的下滑也促使企业决策管理者寻找更加行之有效的资源管理系统和手段来维持企业的竞争活力，于是ERP系统近年来尤其是2000年以来在我国企业中开始得到普及。伴随着ERP系统普及过程的当然是ERP软件市场的销售情况，因此ERP系统的逐步普及也可以从ERP软件市场的销售情况反映如图1所示。

    从图1中可以清楚看到，ERP软件市场的销售总额自1999年以来是逐年增加的，1999年只有4.3亿元，而发展到2004年就已经达到了35亿多元。当然也可以明显的看到，从1999年至2001年这一时间段中ERP软件的销售增长是比较缓慢的，因此业界普遍认为这3年是ERP市场发展停滞不前的时期。其中的主要原因有两个：一是ERP软件市场的无序恶性竞争；二是大部分企业实施应用ERP系统没有达到预期的效果。而从2002年开始，由于主要ERP软件商的大力宣传推广、市场销售渠道的重新整合以及企业应用ERP系统的情况有所好转， ERP市场呈现出快速发展的势头，ERP系统在企业中特别是广大的中小企业中逐步得以普及。

    另外，ERP系统在我国的应用分布是不均衡的，这包括地区分布和行业分布两个方面。地区分布的情况如图2所示。

图2  2002年中国签约ERP地区分布
注：数据来源于《中国物流与采购》2003年6月16日

    图2的数据显示，目前ERP系统的应用主要集中在华东地区、华南地区和华北地区。其中2002年华东地区签约ERP的比重高达38％，紧随其后的是华北地区，比重为20.8％，而华南地区也达到了15.6％，三者ERP的签约比重占到了全国约75％。这三个地区ERP系统更为普及的主要原因在于市场经济发展更快、企业竞争的环境更加激烈。西南地区和西北地区的ERP签约比重较低，两者只占全国比重约8％，而且这两个地区ERP系统的应用目前主要是集中在大型工业企业，中小企业的应用还比较少，因此地区政府需要作更多的努力引导本地中小企业，以大企业的成功示范作用带动中小企业应用ERP系统。

    ERP系统的行业分布如图3所示。从图3可以看出，我国ERP系统的应用最多的是金融流通与物流行业，这是由该行业自身的特点所决定的，那就是对资源的规划要求很高。其次是电子与家电、机械与机电行业，比重分别占14.5％和12.3％，它们是国家产业政策中重点扶持的行业。而汽车、医药、化工、IT等行业目前对ERP系统的应用也处于上升趋势。

图3  2002年中国签约ERP行业分布
注：数据来源于《中国物流与采购》2003年6月16日

2   ERP实施所存在的问题

    ERP系统在我国企业中正得到越来越多的应用，ERP系统的影响力在逐步扩大。但广大企业尤其是中小企业在导入和运行ERP系统时却存在许多各种类型的问题。有文章指出ERP系统在我国实施的成功率只有10％或仅有20％，最多不超过30％，实际上ERP系统作为一项庞大项目的实施它的结果不能简单的以成功或失败两个词概括，应该具体要看项目的实施是否能够正常运行，对企业的生产、销售、库存、人力资源管理和财务管理是否有所改进，与企业的预期目标有多大差距。但是这些说法却充分的反映了我国企业实施过程中存在诸多问题。

    目前企业导入和实施ERP系统存在的主要问题有以下几种。

    (1)  系统选型问题

    一些企业在选择ERP系统的时候只从资金节省的角度考虑选择了价格较为便宜的ERP系统，而系统导入以后才发现系统的很多功能并不完善，系统在使用时出现这样或那样的漏洞，或者系统不能像企业原先希望的那样达到预期实施的目的；有一部分企业（当然这部分企业数量较少）在选择ERP系统时不惜重金购买市场上最昂贵的系统，但在系统导入后发觉由于自身企业的规模、企业的经营的业务量、企业组织结构还未达到一定的层次和要求，因此众多的ERP系统功能在企业日常运作中根本用不上或者不能很好的适应；另外一些企业是选择价格适中，在市场上应用得最多的一些ERP系统，认为选择最普遍应用的系统就是最稳妥的，但实施后才发现系统并不适合自身行业的特点，在一些功能上总是不如人意；还有一些企业干脆听熟人介绍来选择ERP系统，认为别人可以应用好自己企业同样也能应用好，最后才发现ERP系统不能简单的照搬，同样出现问题。

    (2)  企业最高领导的支持与重视问题

    ERP系统项目的实施最初一般由企业最高领导倡导启动，或者是由企业管理层和信息主管建议然后经由企业最高领导决策后启动，企业最高领导的支持与重视对ERP系统的导入效果影响重大。但现实中往往容易出现的情况是：企业最高领导刚开始很支持ERP系统，但后来却专注于企业的其他事情而无暇顾及ERP系统的实施或者对ERP系统的实施情况过问甚少；企业的最高领导出现变更，新上任的最高领导对ERP系统的实施持怀疑态度或者延缓ERP系统的实施；企业的最高领导对ERP系统给予过高的期望，急于想通过ERP系统的实施改变企业经营中出现的问题，盲目强调加快实施进度；将ERP系统的实施情况全交由信息主管负责，没有作为项目实施真正的统筹协调者参与其中，而有时候企业一些部门出于自身考虑会对ERP的实施会产生抵触，信息主管便难以应付；另外企业最高领导会对软件商提出一些个性化要求，而这些要求有时是与ERP系统的原理和逻辑相矛盾的。

    (3)  数据资料的准确性及时性问题

    ERP系统的顺利实施很大程度上是依靠数据资料的准确性加以保证的，这些数据资料主要包括材料主文件、材料表、会计科目文件、总帐文件、库存主文件、供应商文件、客户文件等，内容繁多复杂，一般认为数据资料方面的工作占到ERP系统导入工作量的70％左右。企业在导入ERP系统容易犯的错误是：在已经基本选定ERP软件供应商的情况下初步测试ERP系统时没有提供相对完备的近似的能反映企业基本业务流程和行业特点的数据资料，从而造成日后的被动；在项目实施过程中进行数据资料键入时粗心大意造成数据错误；在项目人机并行的期间过分依赖手工抄写模式或以前的办公系统操作模式记录数据资料，不信任ERP系统，未能将企业新发生的业务数据资料及时地添加到ERP系统中造成数据资料滞后从而ERP系统的正常运作受到影响（当然这种情况部分原因是由于人机并行时间过长）。

    (4)  软件商以及顾问公司的配合与支持

    有些情况下ERP软件商和顾问公司两者是合二为一的，软件商既卖给企业ERP系统同时又负责协助企业ERP项目的实施；有些情况下是软件商只出售软件系统而企业另外聘请专业的顾问咨询公司协助ERP系统的导入，总之企业在项目实施的过程中是离不开顾问公司的引导、配合与支持。但现实中容易出现的问题是有些顾问公司的顾问人员本身的专业水平有限，对ERP系统的原理、结构、逻辑和功能模块的理解并不专业；而有些顾问人员对某些行业的ERP系统实施比较精通，但对于一些个别行业却了解甚少，不能很好的协助该行业的企业解决一些实际应用中出现的问题；另外有些顾问人员为了增加顾问咨询费用而故意拖长项目实施的周期，给企业的项目实施带来不便。

    (5)  ERP系统的培训问题

    软件是用来使用的，再好的软件如果它的使用者不会运用，没有掌握到位，那么软件的各项功能便会大打折扣。ERP系统的最终使用者是企业内的各部门人员，包括各层次管理人员和业务人员，而他们原来对ERP系统的了解一般是比较少的，让他们学会并熟悉操作ERP系统的功能是企业实施ERP项目过程中需要认真解决好的一个关键问题。通常企业会交由ERP软件商或者是专业的咨询顾问公司来对企业的员工进行ERP系统的教育培训。企业应该通过教育培训向员工灌输ERP系统的观念，让员工了解ERP系统的架构、逻辑和流程，使不同的员工学会操作ERP系统中不同的子系统功能。一般ERP系统在培训期间容易出现的问题是：没有制定良好的培训计划和适当的培训进度，培训过程断断续续；有些企业员工对ERP系统的培训态度不积极，不认真学习甚至有借故不参加；没有在企业中形成一股学习的相互帮助协助的氛围；缺少严格的行之有效的培训考核方式考查员工掌握程度的多少。

3  企业导入和实施ERP系统的策略

    (1)  严格做好ERP系统的选型工作

    企业在进行ERP系统的选型工作时应该首先了解ERP系统一般所具备的功能，明白ERP系统到底能干什么不能干什么，然后细心总结和明确企业导入ERP系统的目标，换句话说就是企业导入ERP系统的需求点（比如说避免生产计划的经常延误、解决企业生产时经常缺料的问题、摆脱帐料不符的局面等等）。明白企业的目标和需求点以后接下来就要结合企业愿意付出的资金与相应的ERP软件供应商进行接触。在供应商进行ERP系统演示的时候要始终结合企业的需求分析，辨别哪家软件供应商的ERP系统最好的解决企业的问题。除了演示外，企业可以要求软件供应商提供利用其ERP系统成功解决过的该行业问题的案例。一般来说市场上口碑比较良好的ERP系统总是在解决某些行业的问题时拥有自身的优势，企业应该通过一些途径加以了解和辨别。总之，最适合企业本身的ERP系统才是最好的系统。

    (2)  企业最高领导做好协调统筹工作

    在ERP系统的整个实施过程中，企业最高领导应该发挥其协调统筹的作用，确保ERP系统的实施进度和效率，即使事务繁多，也不该减少对ERP这个重大企业项目的支持；需要对ERP系统的导入和运作保持耐心，不能急于求成，如果要求ERP系统马上解决企业经营所面对的问题，结果可能适得其反；非常关键的一点就是企业最高领导在某些部门对ERP的实施不配合产生抵触而ERP系统的实施负责人又无法应对时要亲自出面化解矛盾，要站在客观的立场上辨别问题，对属于部门过错的行为出面制止，否则ERP系统的实施有时难以进行下去。当然企业最高领导也可以授予ERP项目的负责人一定的权力应对类似问题，但从实践看这种权力却相对有限。

    (3)  做好数据资料的处理工作

    ERP系统要顺利运行，数据资料必须准确、及时和完善，这是ERP赖以运行的关键。ERP系统的实施负责人应该明确各部门人员在数据资料方面的分工，把责任落实到具体操作人员。具体操作人员要对录入到ERP系统的数据资料经常进行核对，对存在错误的地方及时进行修正，对企业新发生的业务数据要尽快录入到ERP系统中保持数据资料的动态性以免资料滞后影响系统准确运行；其次企业有必要建立一套奖惩制度，对数据资料处理优秀的部门给予一定的表扬和奖励，对数据资料处理混乱和马虎的则给予批评和惩罚；另外ERP系统的实施负责人要和咨询顾问公司沟通协调，对数据的录入进度做出合理的规划，使资料转换工作按规划执行。一般来说人机并行阶段ERP系统的资料转换最好采用逐步调整的方式，首先从某一个部门开始资料的正式转换（比如从采购方面入手），然后再扩展到其他部门，先易后难的转换资料，最后达到帐料相符的目的。

    (4)  选择服务良好的咨询顾问公司

    有时候ERP软件供应商与咨询公司是同一者，也就是供应商既提供软件又提供ERP实施的咨；另一种情况是软件供应商和咨询顾问公司分开，ERP整个导入实施过程由咨询顾问公司协助完成， 这里重点探讨后一种情况。企业在选择咨询顾问公司的时候不要把关键放在价格费用问题上，盲目选择费用要求最低的或者是认为费用要求越高就一定越好，而应该着重考察候选的咨询顾问公司是否有能力为企业提供优质的咨询服务。企业需要通过间接调查和直接接触来筛选咨询顾问公司。筛选的时候应该考查候选公司从事ERP系统咨询的年资和经验，在市场上的口碑以及要求其提供企业所属行业的ERP系统实施案例。当然在筛选时要充分结合企业的自身需求。另外企业选择咨询顾问公司时在合同方面做到规定明确，约定好费用的计算方法，项目的实施规划和进度安排。

    (5)  加强ERP系统的员工培训

    在ERP系统培训方面，企业最高领导应该进行一次或多次的全体动员，一方面让企业员工理解ERP系统的观念，企业实施ERP系统的原因和意义，另一方面使员工明白学习ERP系统不但是企业受益而且更重要的是提高了员工自身的竞争能力和素质，调动员工主动学习掌握ERP操作的积极性；其次，ERP系统的培训内容和进度安排要合理，进度既不能太快也不能过慢，要让员工在合理时间内吸收消化；再次，做好ERP系统培训的考勤监督管理工作；另外，企业可以在适当的时候开展有奖品的ERP系统知识竞赛，通过竞赛活动使员工更好地掌握ERP系统的使用技能；最后，ERP系统的培训应该进行书面和实际操作考核，对于考核成绩差的要求其进行补修。

参考文献：
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