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来源:《中国物业管理》2006年（增刊3）   发布日期:2006-11-14 作者:王劲松

摘要：首席员工制度是物业管理公司加强管理物业管理从业人员的必然选择。通过实施首席员工制度，不仅可以选拔出优秀的从业人员，而且还可以调动其他人员的工作积极性。

    物业管理行业是劳动密集型行业，其核心产品 —— 服务具有无法事先检验的特性，企业要做好服务，就必须充分调动员工的工作积极性，提升员工的工作能力，做好事先控制。通过引入首席员工制度，不仅可以选拔出技术过硬的首席员工，同时还充分调动了其他员工加强业务学习的积极性，真正实现了一“马”当先，引万“马”奔腾。

一、首席员工制度缘起

    员工的技能如何与薪酬挂钩，如何发挥技术好的员工优势，如何确保新员工在岗培训的有效性，这些问题一直在困扰着物业管理企业。员工的技术差别是客观存在的，如果仅采取同岗同酬的薪酬标准，势必要影响技术好的员工的积极性。给与技术好的员工高薪酬，仅仅只是为了留住人才，这个做法很被动，且利益和责任也不对等，容易引起员工之间的攀比。寻找一个既能体现技术过硬员工的价值，同时又能发挥他们的作用，为企业带来更多效益的管理办法，成为物业管理公司的主要目标。

    物业管理专业涉及面宽，具有杂而全的特点，由于工作主要以维护为主，专业不需要像制造业那么精而专，这就给考核标准的制定带来了很大困难。如何不干扰领班对班组的日常管理，成为具体实施中要解决的问题。

    参照原国有企业评聘技术工人的体系，考虑到物业管理处各专业人员数量不多的特点，物业管理公司可以建立首席员工体系，即在工程、客服、保安、文员等职位聘任首席员工，获聘员工协助专业负责人做好本专业技术培训工作，同时他们也是新员工在岗培训的负责人。

二、首席员工制度简介

    （一）评选原则，包括： 

    1. “首席员工”是物业管理公司的核心技术、管理和技能人才。务必要严格把关，宁缺毋滥，切实选拔出优秀人才，不惟学历、不惟资历，不任人唯亲。当选的首席员工享受企业特殊津贴，在培训、评先等方面享有优先权，同时需承担一定义务，解决本专业技术难题，培养新员工。

    2. 严格“首席员工”的评审条件。选拔的人才应该是在企业内部日常工作中完成各项指标居本工种第一，能熟练准确地掌握本工种技术，解决本系统内比较复杂的技术问题，在消化吸收新技术、新设备中发挥核心攻关作用，在工作中发挥技术骨干作用，并能很好地进行传、帮、带，具有敬业爱岗和无私奉献精神，而且有一定的群众基础，在领导和员工中有较高认可度的员工。 

    3. 首席员工评选是企业内部评价，选拔实行低门槛准入，没有学历和职称的硬框框，只要是一线员工，都可以报名参加；选拔的是本企业适用的人才，更看重的是在本公司的实际工作能力和“闪光”点。首席员工强调的是技术，一个项目一个工种只能有一个首席员工。考试注重实际操作，分专业选拔出技术尖子，授予其首席员工称号。 

    4. “首席员工”不搞终身制。为促使首席员工在各方面不断提高自己，始终站在员工技术、技能队伍的前列，带动别人，辐射一片，物业管理公司要实行动态管理，定期进行评选，实施能者上的考评管理模式，资格有效期为一年。每一年评选一次，每季考核一次，任期为一年，合格者资格有效，不合格者将自动失去资格。 

    5. 首席员工的评选不同于“优秀员工”的评选，既要综合考虑员工的德能勤绩，又要有所侧重，重点考虑技术技能和工作实绩。

    （二）首席员工职责，包括： 

    1. 首席员工基本工作职责是做好任职岗位的日常工作，听从上级领导的安排，在日常工作中起模范带头作用。 

    2. 首席员工的附加主要职责是培训公司其他员工。首席员工要把自己的工作经验、劳动技巧和科学知识传递给其他员工，促进员工整体水平的提高，持续提高劳动工作效率，持续提高实际作业标准水平。 

    3. 首席员工的另一职责是技术支持。首席员工应充分运用自己的技能，在攻克技术难关等关键时刻发挥作用，为解决问题起到积极的作用。

    物业管理公司要成立首席员工评聘委员会，由高级经理和专业技术顾问组成。评聘工作由宣传、申报、考核、评定、公示五个阶段构成，采取个人自荐或部门、项目推荐形式申报，考核采取理论考试、实际操作及面试答辩相结合的形式。通过评审后，由公司聘任为首席员工，并享受首席员工津贴。首席员工聘任期为一年，聘任期间每季评议一次，对不能发挥技术骨干作用，搞不好传、帮、带，工作态度不端正、不思进取的，有违纪行为、经季度考核不达标的员工，取消其荣誉称号及奖励津贴。

三、首席员工制度执行

    为了给首席员工的首次试行奠定基础，物业管理公司可以先从工程空调、强电专业入手，在制度推出前先对涉及专业的员工进行理论考试摸底，然后发布首席员工评聘制度。通过专业理论技术摸底，结合员工日常工作中的技术表现，各项目推荐和员工自荐相结合，有超过 50% 以上的员工参与到了首席员工评聘考核程序中。

    首席员工的理论考试，难度要高于摸底考试；由专业工程师根据管理项目的特点，利用现有设备设定技术实操考核题目；评审组的现场答辩是参评员工要通过的最后一关。通过考核，发现在理论、实践、表达都较全面的员工，经过严格、透明的考核，也使其他员工认识到了差距。

四、首席员工的实施效果

    获聘员工会不约而同的感到肩上的担子重了，对自己的要求高了，会再接再励，保持领先。未获聘的员工也通过这次参与看到了自己的差距，了解了公司的需求方向，通过向身边人学习，加强理论学习，提高自己，争取早日当上首席员工。对于由于各种原因不能参与竞聘的员工，则要抓紧时间努力学习，积极表现，争取明年竞聘成功。

    通过聘任首席员工，物业管理人员的积极性被充分调动起来，工会图书室里的专业书籍借阅量一下增大了；工作中遇到技术难题，积极参与讨论的人多了；项目各专业主动要求开发管理部提供专业培训；维修更换下来的废件成了宝贝，专业组织员工解剖、装配，熟悉设备情况。

    首席员工制度是根据企业管理需求，结合科学的管理理论，通过集体讨论，集思广益，审慎修订后推出的。每一个原则、程序，都紧紧围绕着最终目标进行。实施过程中，无论是考核人员还是被考核人员，都要以严谨务实的态度对待，使整个评聘过程，公开、专业、标准，最终使考核结果具有很高的说服力，获聘员工得到各方的认可。

    实施首席员工制度可以达到制定的目标，既调动了员工的积极性，又避免了盲目攀比，同时强调了首席员工的职责，发挥其技术领先优势，加强基层培训。物业管理公司要陆续开展其它专业的首席员工评聘工作，选拔更多技术过硬的员工成为表率。

参考文献： 

    ⒈[ 美 ] 加里 ? 德斯勒， 《 人力资源管理 》 ，（第六版），中国人民大学出版社 

    ⒉ 周文、虞涛编著， 《 绩效管理 》 ，湖南科学技术出版社 

    ⒊ 邱庆剑编著， 《 人力资源总监工作手册 》 ，广东经济出版社