昊坤品味ABB全球CEO新角色

　　与北美人特有的开朗健谈的个性相反，效力GE 24年的他性情温和、笑容恬淡，多数场合不太言语。

　　昊坤这种沉着稳健的举止，又与商场上那个犀利勇猛、锋芒毕露、野心勃勃的斗士形象完全相异。很难想象，他曾是一位典型的GE人，8年内，领导的并购总计约50次之多。

　　或许对高成长、强压式的企业文化感到疲倦，2008年9月这位GE医疗总裁兼首席执行官离开了工作数十载的老东家，离开了并肩战斗多年的GE董事长杰夫·伊梅尔特，选择了一家节奏稍慢、符合他外在气质的企业——全球电力及自动化巨头ABB公司，并出任其全球CEO。

　　24年GE 岁月

　　在一切以业绩说话的GE文化中，每个人都像一个不停旋转的陀螺拼尽了全力，高层们午餐会的话题也很难离开“如何带给股东高回报率、高增长率、充足现金流”这些内容。

　　昊坤对这种风格并没有不适应。而他最爱的一项运动就是5对5的篮球赛。激烈的碰撞及争斗之外，参与者还必须反应灵敏、判断准确且行动迅速。

　　尽管GE是一个设29个层级、“论资排辈”严重的庞大企业，但他的平步青云似乎又证明了公司“任人唯贤”的另一面。

　　12年，他从一个拿着MBA学位的毛头小伙、一个小销售主管，一路杀进了GE公司总部高层班底。8年前，他43岁，顺利摘取了GE医疗集团的头牌。

　　韦尔奇曾幽默地形容他：要是与昊坤一同去酒吧，这位年轻人可能还需要掏出身份证才能过关。

　　虽然年轻，但与同龄人相比，昊坤头脑冷静、敢作敢为，备受韦尔奇赏识。他完全秉承了前者惯有的并购大鳄之习性：8年任期内，昊坤领导的并购总计约50次之多。

　　为了拓展GE医疗的诊断业务，2004年他收购了擅长造影剂的安盛药业(Amersham);2007年又把生物制药企业Wave Biotech买下;便携式呼吸机厂商VersaMed于2008年也被吞噬。

　　在GE繁杂的多元化体系中，昊坤所领导的医疗部门与曾红极一时的商务金融部门并驾齐驱，表现极为抢眼。

　　“走出简单的盒子思维”

　　昊坤出身于商科，在GE医疗的那段时间内，他如饥似渴学习新的专业技术。有人称，他是“放射线学的IT化、微创手术的坚定支持者”。

　　不过，昊坤非常清楚：光靠“技术”肯定不能铸就伟大的企业，必须要提高技术附加值，这才能为企业带来持续的、更高的盈利。

　　此外，“技术和设计”融合的道路也被昊坤所推崇。

　　彼时，工业设计的理念在美国并不流行。在婴儿奶瓶领域，当原料由玻璃发展为塑料时，其形状仍和玻璃奶瓶保持一致，没人打破定势的思考方式。

　　但有一次，一个设计师向昊坤建议：“为什么你不在婴儿奶瓶上安上两个管状把，这样婴儿可以穿过它握着奶瓶。”

　　昊坤说，自己看到了设计跨越不同工业领域的应用，“我开始理解这如何能带领我们走出简单的盒子思维。”

　　出走GE 加盟ABB

　　不过，GE长期的高速运转速度、外界更多的压迫与要求，可能也给昊坤带来了各种心理问题。

　　尽管诊断行业前景广阔，但GE董事长杰夫·伊梅尔特在今年2月预言，面对美国人不断削减预算的这一现实，医疗诊断业务将遭受重创。

　　因此，适时地离开GE，到欧洲公司工作，对昊坤调整心情或许很有帮助。《商业周刊》高级编辑Diane Brady把昊坤从GE的“出走”，评论为：“更多原因是他在GE内部的工作压力过大所致。”

　　但在昊坤来之前， ABB上上下下蔓延着一种难以名状的恐慌情绪：一直被“增长、再增长”的GE熏陶了20多年的新老板，会不会大刀阔斧地将有着欧洲血统的ABB也改造成一个快速成长型公司?

　　但过去的9个月，除了宣布削减公司20亿美元成本外，昊坤既没有宣布大规模裁员，也无降薪，而是踏着这家欧洲公司原来的节奏审慎地行事。

　　昊坤告诉CBN记者：“我在GE也学到了很多东西。其中一条便是，在当你试图改变一个公司时，要先了解这个公司及这个公司的文化，否则就会作出一些错误的决定。”

　　“我也一直在想，到底有哪些东西是属于ABB，不适合进行很多变化的。”

　　沉稳与包容

　　毫不手软、大肆并购是昊坤的强项，私底下的他却对人和蔼、行事从容。

　　与员工交谈时，他通常会脱下西装，引导大家敞开提问且有问必答，绝不绕开。

　　5月中旬，他要出席ABB中国某工厂的新址落成仪式，职员们为其准备了一份演讲意见稿。仪式前，身边的工作人员说：“老板，有些数据要修改一下，我再给您打印一份吧，这样会更清楚。”“没关系，你告诉我要修改哪些数字，我记得住。”

　　此后20多分钟的演讲时间内，昊坤完全脱稿、直面听众，各种话题和数据行云流水，没有一句反复与失误。

　　一位员工评价昊坤道：“他估计做足了很多功课。”

　　昊坤的性格因子中，也有包容、顾全大局的成分。当年，伊梅尔特被韦尔奇钦点坐上GE的头把交椅后，昊坤便接任了伊梅尔特的GE医疗集团负责人之位。他与伊梅尔特的关系，还不仅仅停留在日常的工作汇报上。

　　2004年， GE 医疗成功并购安盛药业后，该子集团从一个不足100亿美元的部门，瞬间成长为近140亿美元的高收入公司。

　　为了让安盛药业更加融入GE的文化，昊坤并没有动用自己的关系向伊梅尔特争权，而是二话不说，选择把医疗集团的首席执行官一职让给了原安盛药业的掌门人威廉·卡斯特尔，直至后者离开GE。

　　在谈及ABB和GE的特点时，昊坤说，ABB是技术为先，GE则是商业第一。而他如何在技术与商业中寻找平衡，ABB是否也是一个可以施展其并购才略的舞台，现在作判断或许还太早。

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